Les erreurs les plus fréquentes lors d'une Due Diligence technologique

Côté cédant, l'erreur la plus courante est de s'y prendre trop tard. Rassembler la documentation technique, clarifier la propriété du code et caler les entretiens avec les équipes en quelques jours, sous la pression du calendrier de transaction, ne produit presque jamais un dossier convaincant. Une préparation engagée plusieurs semaines à l'avance, même sommaire, change la perception de l'acquéreur : elle signale une entreprise qui maîtrise son sujet, et non une entreprise qui découvre ses propres lacunes en même temps que l'auditeur.

Côté acquéreur, l'erreur la plus fréquente consiste à se focaliser sur le code et l'architecture en laissant de côté la dette technique organisationnelle : dépendance à une poignée de développeurs clés, absence de documentation, déploiement manuel non reproductible. Ces risques pèsent souvent davantage sur la valorisation à moyen terme qu'un choix technologique contestable, précisément parce qu'ils sont difficiles à corriger rapidement après la transaction.

La qualité logicielle, la sécurité et la conformité fournisseurs restent trois angles morts classiques. Un entretien avec le seul CTO, aussi compétent soit-il, ne suffit pas : il reflète un point de vue, pas un état des lieux vérifié. Croiser les réponses avec des documents (contrats, schémas d'architecture, résultats de scans de sécurité) fait remonter des écarts qu'un échange oral ne révèle jamais.

Un cadre d'évaluation commun aux deux parties, mêmes domaines, mêmes questions, même échelle de risque, ne supprime pas la négociation, mais il la recentre sur des constats vérifiables plutôt que sur des perceptions divergentes. Il a toutefois une limite : il ne remplace pas l'expertise sectorielle d'un acquéreur qui connaît déjà les risques propres à son marché, et gagne à être complété, sur les sujets les plus sensibles, par un avis spécialisé.